Stratégie de développement à l’international : qu’est-ce qu’une stratégie d’internationalisation ?

L'internationalisation représente une étape cruciale dans le développement de nombreuses entreprises. Face à la mondialisation croissante des échanges et à la saturation de certains marchés domestiques, l'expansion à l'international offre de nouvelles perspectives de croissance. Cependant, cette démarche complexe nécessite une réflexion stratégique approfondie et une approche méthodique pour maximiser les chances de succès. Quels sont les fondements théoriques qui sous-tendent l'internationalisation ? Comment analyser stratégiquement les opportunités sur les marchés étrangers ? Quels modes d'entrée privilégier et comment adapter son offre ? Autant de questions essentielles auxquelles toute entreprise doit répondre pour bâtir une stratégie d'internationalisation pertinente et efficace.

Fondements théoriques de l'internationalisation des entreprises

L'internationalisation des entreprises s'appuie sur plusieurs modèles théoriques qui permettent de mieux comprendre les processus et les facteurs clés de succès d'une expansion à l'étranger. Ces théories offrent un cadre conceptuel précieux pour guider la réflexion stratégique et la prise de décision des dirigeants souhaitant se développer au-delà de leurs frontières.

Modèle d'uppsala : approche incrémentale de l'expansion internationale

Le modèle d'Uppsala, développé par des chercheurs suédois dans les années 1970, propose une vision progressive de l'internationalisation. Selon cette approche, les entreprises s'engagent à l'international de manière incrémentale, en commençant par des marchés géographiquement et culturellement proches avant de s'aventurer vers des destinations plus lointaines. Ce processus par étapes permet d'acquérir graduellement les connaissances et l'expérience nécessaires pour réussir sur les marchés étrangers.

Le modèle identifie quatre phases successives :

1. Exportations sporadiques
2. Exportations via des agents indépendants
3. Implantation de filiales commerciales
4. Implantation d'unités de production

Cette approche prudente et progressive reste pertinente pour de nombreuses PME, bien qu'elle soit parfois remise en question par l'émergence de born globals qui s'internationalisent rapidement dès leur création.

Paradigme éclectique de dunning : avantages OLI

John Dunning a proposé un cadre d'analyse plus large avec son paradigme éclectique, également connu sous le nom de modèle OLI (Ownership, Location, Internalization). Cette théorie identifie trois types d'avantages que les entreprises doivent posséder pour réussir leur internationalisation :

• Avantages spécifiques à l'entreprise (Ownership) : marques, brevets, savoir-faire, etc.
• Avantages liés à la localisation (Location) : coûts de production, accès aux ressources, etc.
• Avantages liés à l'internalisation (Internalization) : contrôle des opérations, réduction des coûts de transaction, etc.

Le paradigme OLI permet d'évaluer de manière systématique les atouts d'une entreprise et les opportunités offertes par les marchés étrangers. Il guide ainsi le choix du mode d'entrée le plus approprié, qu'il s'agisse d'exportation, de licence ou d'investissement direct.

Théorie des réseaux et internationalisation accélérée des born globals

Plus récemment, la théorie des réseaux a apporté un éclairage nouveau sur les processus d'internationalisation, en particulier pour expliquer le phénomène des born globals . Ces entreprises, souvent issues de secteurs de haute technologie, s'internationalisent très rapidement dès leur création, remettant en question l'approche incrémentale traditionnelle.

Selon cette théorie, le succès de l'internationalisation repose largement sur la capacité de l'entreprise à développer et exploiter un réseau de relations d'affaires à l'étranger. Ces réseaux facilitent l'accès aux ressources, aux connaissances et aux opportunités sur les marchés internationaux. Pour les born globals , l'utilisation intensive des technologies numériques et des plateformes en ligne joue un rôle crucial dans la construction rapide de ces réseaux transfrontaliers.

L'internationalisation n'est plus un processus linéaire et séquentiel, mais un phénomène multidimensionnel où les entreprises peuvent s'engager simultanément sur plusieurs marchés en s'appuyant sur leurs réseaux.

Analyse stratégique préalable à l'internationalisation

Avant de se lancer dans une stratégie d'internationalisation, il est crucial de mener une analyse approfondie de l'environnement externe et des capacités internes de l'entreprise. Cette étape préparatoire permet d'identifier les opportunités les plus prometteuses et d'anticiper les défis potentiels sur les marchés visés.

Matrice SWOT appliquée aux marchés étrangers cibles

L'analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) est un outil incontournable pour évaluer la position stratégique d'une entreprise face à un nouveau marché. Appliquée dans un contexte international, elle permet de confronter les forces et faiblesses internes de l'entreprise aux opportunités et menaces spécifiques à chaque marché étranger envisagé.

Pour une analyse SWOT efficace dans le cadre d'une stratégie d'internationalisation, il convient de :

• Identifier les avantages concurrentiels transférables à l'international
• Évaluer les ressources et compétences nécessaires pour opérer sur le marché cible
• Analyser en détail l'environnement concurrentiel local
• Anticiper les évolutions réglementaires et économiques du pays visé

Cette approche structurée permet de hiérarchiser les marchés cibles et d'adapter la stratégie d'entrée en fonction des spécificités de chaque pays.

Modèle CAGE de pankaj ghemawat : évaluation des distances

Le modèle CAGE, développé par Pankaj Ghemawat, offre un cadre d'analyse complémentaire pour évaluer les distances entre le pays d'origine de l'entreprise et les marchés visés. Ces distances, qui vont au-delà de la simple géographie, peuvent avoir un impact significatif sur le succès de l'internationalisation.

Le modèle CAGE identifie quatre types de distances à prendre en compte :

• Culturelle : différences de langue, de valeurs, de normes sociales
• Administrative : barrières réglementaires, systèmes politiques et juridiques
• Géographique : distance physique, fuseaux horaires, climat
• Économique : disparités de revenus, coûts et qualité des ressources

En évaluant systématiquement ces distances, les entreprises peuvent mieux anticiper les défis liés à l'internationalisation et adapter leur stratégie en conséquence. Par exemple, une forte distance culturelle pourrait nécessiter des adaptations importantes du produit ou de la communication, tandis qu'une distance administrative élevée pourrait orienter vers des modes d'entrée moins engageants comme l'exportation indirecte.

Benchmarking concurrentiel international

Le benchmarking concurrentiel est un outil précieux pour comprendre les dynamiques de marché et identifier les meilleures pratiques dans un contexte international. Il s'agit d'analyser en profondeur les stratégies et performances des concurrents déjà présents sur les marchés visés, qu'il s'agisse d'acteurs locaux ou de multinationales.

Un benchmarking efficace dans le cadre d'une stratégie d'internationalisation devrait couvrir :

• Les parts de marché et le positionnement des principaux acteurs
• Les stratégies marketing et de distribution adoptées localement
• Les adaptations produits réalisées pour répondre aux besoins locaux
• Les structures organisationnelles et modes de présence choisis

Cette analyse comparative permet non seulement d'identifier des opportunités de différenciation, mais aussi d'éviter de répéter les erreurs éventuelles des prédécesseurs sur le marché. Elle aide ainsi à affiner la stratégie d'entrée et à mieux cibler les investissements nécessaires pour réussir l'internationalisation.

Modes d'entrée sur les marchés étrangers

Le choix du mode d'entrée sur un marché étranger est une décision stratégique cruciale qui influence directement les chances de succès de l'internationalisation. Chaque option présente des avantages et des inconvénients en termes de contrôle, d'investissement et de risque. Il est essentiel de sélectionner le mode d'entrée le plus adapté aux objectifs de l'entreprise, à ses ressources et aux caractéristiques du marché visé.

Exportation directe vs indirecte : avantages et inconvénients

L'exportation est souvent le premier pas vers l'internationalisation, en particulier pour les PME. On distingue deux approches principales :

L'exportation directe implique que l'entreprise gère elle-même la vente de ses produits sur les marchés étrangers, sans intermédiaire. Cette méthode offre un meilleur contrôle sur la stratégie commerciale et une relation directe avec les clients, mais nécessite des investissements plus importants et une bonne connaissance du marché local.

L'exportation indirecte passe par des intermédiaires tels que des agents, des distributeurs ou des sociétés de commerce international. Cette approche permet une entrée plus rapide et moins risquée sur le marché, mais limite le contrôle et les marges de l'entreprise.

Mode d'exportation	Avantages	Inconvénients
Directe	Contrôle élevé, marges supérieures	Investissements importants, risques accrus
Indirecte	Entrée rapide, risques limités	Contrôle réduit, marges plus faibles

Le choix entre ces deux options dépend notamment des ressources disponibles, de la complexité du produit et de la maturité du marché visé.

Partenariats stratégiques : joint-ventures et alliances

Les partenariats stratégiques offrent une voie intermédiaire entre l'exportation et l'implantation directe. Ils permettent de combiner les forces de deux ou plusieurs entreprises pour pénétrer un nouveau marché.

La joint-venture consiste à créer une nouvelle entité juridique en partenariat avec une entreprise locale. Cette approche permet de bénéficier des connaissances et du réseau du partenaire tout en partageant les risques et les investissements. Elle est particulièrement pertinente dans les pays où la réglementation impose des partenariats locaux.

Les alliances stratégiques sont des accords de coopération plus souples, sans création d'entité commune. Elles peuvent porter sur divers aspects : R&D, production, distribution, etc. Ces partenariats offrent une grande flexibilité et permettent d'accéder rapidement à des ressources complémentaires.

Les partenariats stratégiques requièrent une attention particulière à la sélection du partenaire et à la définition claire des objectifs et des responsabilités de chaque partie.

Implantation locale : filiales et acquisitions

L'implantation directe sur le marché étranger représente le niveau d'engagement le plus élevé dans une stratégie d'internationalisation. Elle peut prendre deux formes principales :

La création de filiale consiste à établir une nouvelle entité entièrement contrôlée par l'entreprise mère. Cette option offre un contrôle maximal sur les opérations mais nécessite des investissements importants et une bonne compréhension du marché local.

L' acquisition d'une entreprise existante permet une entrée rapide sur le marché avec une base de clients et un réseau déjà établis. Cette approche peut faciliter l'intégration locale mais comporte des risques liés à l'évaluation de la cible et à l'intégration post-acquisition.

Le choix entre ces deux options dépend de facteurs tels que la disponibilité de cibles d'acquisition pertinentes, la volonté de construire une présence ex nihilo , ou encore les contraintes réglementaires locales.

Franchise et licences : expansion à moindre risque

La franchise et les accords de licence offrent des modes d'entrée alternatifs permettant une expansion internationale rapide avec des investissements limités.

La franchise consiste à autoriser un partenaire local (le franchisé) à exploiter le concept et la marque de l'entreprise sur un territoire donné. Cette approche permet une croissance rapide du réseau de distribution tout en limitant les risques financiers. Elle est particulièrement adaptée aux secteurs comme la restauration rapide ou le commerce de détail.

Les accords de licence permettent à une entreprise locale d'utiliser la propriété intellectuelle (brevets, marques, savoir-faire) de l'entreprise internationalisante moyennant le paiement de redevances. Cette option est souvent utilisée dans l'industrie pour les technologies ou dans le secteur du luxe pour les parfums et accessoires.

Ces modes d'entrée offrent l'avantage d'une expansion rapide avec des investissements limités, mais nécessitent une attention particulière à la protection de la propriété intellectuelle et au contrôle de la qualité.

Adaptation de

l'offre aux marchés internationaux

Stratégie de standardisation vs localisation du marketing mix

L'adaptation de l'offre aux marchés internationaux soulève la question fondamentale de la standardisation versus la localisation du marketing mix. Cette décision stratégique impacte directement l'efficacité et les coûts de la démarche d'internationalisation.

La standardisation consiste à proposer une offre uniforme sur l'ensemble des marchés. Elle permet de réaliser des économies d'échelle importantes et de maintenir une image de marque cohérente au niveau mondial. Cette approche est particulièrement pertinente pour des produits technologiques ou de luxe, où l'origine et l'unicité font partie intégrante de la valeur perçue.

À l'inverse, la localisation vise à adapter l'offre aux spécificités de chaque marché. Cette stratégie permet de mieux répondre aux attentes des consommateurs locaux et de s'aligner sur les pratiques concurrentielles. Elle est souvent nécessaire dans des secteurs comme l'agroalimentaire ou les services, où les préférences culturelles jouent un rôle crucial.

En pratique, la plupart des entreprises adoptent une approche hybride, en standardisant certains éléments de leur offre tout en adaptant d'autres aspects aux contextes locaux. Cette stratégie de "glocalisation" vise à trouver le juste équilibre entre efficience globale et pertinence locale.

Gestion de la marque à l'international : approche BRAND de Jean-Noël kapferer

La gestion de la marque à l'international est un enjeu crucial pour maintenir une identité forte tout en s'adaptant aux spécificités culturelles. L'approche BRAND de Jean-Noël Kapferer offre un cadre conceptuel précieux pour naviguer dans cette complexité.

Le modèle BRAND se décompose en cinq dimensions :

• Border : définir les frontières géographiques et sectorielles de la marque
• Role : clarifier le rôle de la marque dans le portefeuille global
• Adjustment : adapter le positionnement aux spécificités locales
• Name : gérer l'architecture de marque (marque unique, marques locales, etc.)
• Domain : déterminer le territoire d'expression de la marque

Cette approche structurée permet d'élaborer une stratégie de marque cohérente à l'international, en arbitrant entre les éléments à standardiser et ceux à adapter. Par exemple, une entreprise pourrait conserver un logo et un slogan uniques (standardisation) tout en ajustant ses campagnes publicitaires aux codes culturels locaux (adaptation).

Pricing international : stratégies d'écrémage et de pénétration

La fixation des prix à l'international est un exercice délicat qui doit prendre en compte de nombreux facteurs : coûts de production et de distribution, taux de change, pouvoir d'achat local, positionnement souhaité, et stratégies concurrentielles. Deux approches principales se distinguent : l'écrémage et la pénétration.

La stratégie d'écrémage consiste à fixer un prix élevé pour capturer la valeur maximale auprès des segments les plus disposés à payer. Cette approche est souvent utilisée pour des produits innovants ou de luxe, où la marque bénéficie d'un fort pouvoir de différenciation. Elle permet de dégager des marges importantes mais limite le volume des ventes.

À l'opposé, la stratégie de pénétration vise à conquérir rapidement des parts de marché en proposant des prix bas. Cette approche est pertinente sur des marchés très concurrentiels ou pour des produits peu différenciés. Elle nécessite cependant une structure de coûts optimisée et peut fragiliser l'image de marque à long terme.

Le choix entre ces deux stratégies dépend des objectifs de l'entreprise, de la nature du produit et des caractéristiques du marché visé. Certaines entreprises optent pour une approche mixte, en segmentant leur offre pour cibler différents niveaux de prix.

Gestion des opérations et de la chaîne logistique internationale

Optimisation du sourcing global : modèle de la chaîne de valeur de porter

L'internationalisation des activités offre de nouvelles opportunités d'optimisation du sourcing et de la chaîne de valeur. Le modèle de la chaîne de valeur de Michael Porter fournit un cadre d'analyse pertinent pour identifier les leviers de performance à l'échelle globale.

Ce modèle décompose les activités de l'entreprise en deux catégories :

• Activités principales : logistique interne, production, logistique externe, marketing et ventes, services
• Activités de soutien : infrastructure de l'entreprise, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnement

Dans un contexte international, chaque maillon de cette chaîne peut être repensé pour tirer parti des avantages comparatifs des différents pays. Par exemple, une entreprise pourrait localiser sa R&D dans un pays à forte capacité d'innovation, sa production dans des régions à faibles coûts de main-d'œuvre, et ses activités marketing près des marchés finaux.

Cette approche d'optimisation globale permet de réduire les coûts, d'améliorer la qualité et de renforcer la flexibilité opérationnelle. Cependant, elle complexifie également la coordination des activités et peut accroître certains risques, notamment en termes de qualité et de délais.

Stratégies de production internationale : offshoring vs nearshoring

La localisation des activités de production est un enjeu stratégique majeur dans l'internationalisation des entreprises. Deux approches principales se distinguent : l'offshoring et le nearshoring.

L'offshoring consiste à délocaliser la production dans des pays lointains, généralement pour bénéficier de coûts de main-d'œuvre très bas. Cette stratégie a été largement adoptée dans les années 1990 et 2000, notamment vers l'Asie du Sud-Est. Elle permet des réductions de coûts significatives mais s'accompagne de défis en termes de gestion de la qualité, de délais logistiques et de risques géopolitiques.

Le nearshoring, en revanche, privilégie une relocalisation dans des pays proches, offrant un meilleur équilibre entre coûts de production et proximité des marchés. Cette approche, de plus en plus populaire, permet de réduire les délais de livraison, de mieux contrôler la qualité et de limiter les risques liés aux longues chaînes d'approvisionnement.

Le choix entre ces deux stratégies dépend de multiples facteurs : nature du produit, importance de la réactivité, coûts logistiques, risques géopolitiques, etc. De nombreuses entreprises optent aujourd'hui pour une approche hybride, combinant offshoring pour certains composants et nearshoring pour l'assemblage final ou les produits à forte valeur ajoutée.

Gestion des risques dans la supply chain globale

L'internationalisation de la chaîne d'approvisionnement expose les entreprises à de nouveaux risques qu'il est crucial d'anticiper et de gérer. Une supply chain globale est particulièrement vulnérable aux perturbations liées aux événements géopolitiques, aux catastrophes naturelles ou aux crises sanitaires, comme l'a récemment illustré la pandémie de COVID-19.

Pour renforcer la résilience de leur chaîne d'approvisionnement, les entreprises peuvent mettre en œuvre plusieurs stratégies :

• Diversification des sources d'approvisionnement pour réduire la dépendance à un seul fournisseur ou pays
• Constitution de stocks stratégiques pour les composants critiques
• Mise en place de systèmes d'alerte précoce pour anticiper les perturbations
• Développement de la flexibilité opérationnelle pour s'adapter rapidement aux changements
• Utilisation de technologies avancées (IA, blockchain) pour améliorer la visibilité et la traçabilité

La gestion efficace des risques dans la supply chain globale nécessite une approche holistique, intégrant des considérations financières, opérationnelles et stratégiques. Elle implique également une collaboration étroite avec les partenaires tout au long de la chaîne de valeur.

Pilotage et contrôle de la stratégie d'internationalisation

Balanced scorecard adapté à l'expansion internationale

Le Balanced Scorecard (BSC), développé par Kaplan et Norton, est un outil de pilotage stratégique qui peut être adapté pour suivre efficacement une stratégie d'internationalisation. Dans ce contexte, le BSC doit intégrer des indicateurs spécifiques reflétant les enjeux de l'expansion internationale.

Un Balanced Scorecard adapté à l'internationalisation pourrait inclure les quatre perspectives suivantes :

1. Financière : ROI par pays, évolution du chiffre d'affaires international, coûts de l'internationalisation
2. Clients : part de marché par pays, satisfaction client locale, adaptation culturelle des produits
3. Processus internes : efficacité de la chaîne logistique internationale, temps de mise sur le marché des nouveaux produits
4. Apprentissage et croissance : développement des compétences interculturelles, innovation adaptée aux marchés locaux

Cette approche permet d'avoir une vision équilibrée de la performance internationale, en allant au-delà des seuls indicateurs financiers. Elle facilite également l'alignement des différentes entités de l'entreprise autour des objectifs d'internationalisation.

Kpis spécifiques à la performance sur les marchés étrangers

Pour piloter efficacement une stratégie d'internationalisation, il est essentiel de définir des indicateurs de performance (KPIs) spécifiques aux marchés étrangers. Ces KPIs doivent permettre de mesurer non seulement les résultats financiers, mais aussi l'efficacité opérationnelle et l'intégration locale.

Voici quelques exemples de KPIs pertinents pour évaluer la performance internationale :

• Taux de pénétration des marchés étrangers (part de marché par pays)
• Ratio de rentabilité des investissements internationaux (ROI par pays)
• Taux d'adaptation des produits aux marchés locaux
• Délai moyen de mise sur le marché des nouveaux produits à l'international
• Taux de satisfaction des clients étrangers
• Taux de rétention des talents locaux
• Degré d'intégration des filiales étrangères (transfert de connaissances, synergies)

Ces KPIs doivent être régulièrement suivis et analysés pour identifier rapidement les zones de sous-performance et ajuster la stratégie en conséquence. Il est également important de les comparer aux benchmarks du secteur pour évaluer la position concurrentielle de l'entreprise sur chaque marché.

Ajustement dynamique de la stratégie : modèle EPRG de perlmutter

Le modèle EPRG de Howard Perlmutter offre un cadre conceptuel pour comprendre et ajuster l'orientation stratégique d'une entreprise internationale. Ce modèle identifie quatre approches managériales que les entreprises peuvent adopter dans leur expansion internationale :

• Ethnocentrique : approche centrée sur le pays d'origine
• Polycentrique : adaptation forte à chaque marché local
• Régiocentrique : approche intégrée au niveau régional
• Géocentrique : vision véritablement globale et intégrée

L'intérêt de ce modèle réside dans sa capacité à guider l'évolution dynamique de la stratégie d'internationalisation. Une entreprise peut ainsi passer d'une approche ethnocentrique dans ses premières phases d'internationalisation à une orientation plus géocentrique à mesure qu'elle gagne en maturité et en présence internationale.

L'ajustement de la stratégie selon le modèle EPRG implique de réévaluer régulièrement :

• La structure organisationnelle (degré de centralisation vs autonomie locale)
• Les politiques de ressources humaines (expatriation vs recrutement local)
• Les processus de prise de décision (siège vs filiales)
• L'allocation des ressources entre les différents marchés

Cette approche dynamique permet à l'entreprise de s'adapter en permanence aux évolutions de son environnement international, en trouvant le juste équilibre entre intégration globale et réactivité locale.

L'internationalisation est un processus d'apprentissage continu. Les entreprises qui réussissent sont celles qui savent ajuster leur stratégie de manière agile, en capitalisant sur leurs expériences et en anticipant les tendances futures des marchés mondiaux.